Saab: Kroniek van een aangekondigde crash
In Saab over de Kop beschrijven twee Nederlandse reporters de laatste twee jaar van het Saab-tijdperk. Het Amerikaanse GM verkocht het Zweedse merk aan Spyker, een Nederlandse fabrikant van sportwagens, en diens topman Victor Muller. Het personeel van Saab onthaalde Muller als een held, maar de heropstart van de autofabriek werd zwaar onderschat. De perikelen die de ondergang van Saab inluiden, worden in het boek mooi beschreven. Het is een interessant, maar eerder zakelijk verslag. Al geeft het zakenlui veel inzicht over succesfactoren bij het uitbaten en (her)opstarten van een onderneming.
1. Cash is king
Toen GM zijn noodlijdende dochter Saab in de etalage zette, was het tegelijk ook bezig met de liquidatie ervan. Hierdoor lag de productie wekenlang stil. Die achterstand heeft Saab nooit kunnen inhalen. Van bij aanvang rolden er te weinig auto’s van de band, wat leidde tot een nijpend geldtekort om personeel en leveranciers tijdig te betalen. De doorstart van Saab bleek uiteindelijk een aanhoudende zoektocht naar kapitaal.
2. Size does matter
Toen Saab nog veilig onder de GM-paraplu zat, kon het terugvallen op een reeks schaalvoordelen, zoals het goedkoper inkopen van onderdelen. Die vielen bij de overname door een kleine speler als Spyker weg. Maar niet alleen qua kosten, maar ook qua perceptie begon Saab met een achterstand. Een mastodont als GM ontbeerde jarenlang de marketingvisie en –benadering voor een premium nichemerk zoals Saab dat was. Saab ging al jarenlang gebukt onder de perceptie van ‘een dure Opel’ te zijn.
3. Ieder zijn timing
Voor extra kapitaal ging Victor Muller aankloppen bij mogelijke partners in China. Hij mispakte zich echter grondig aan de tijd die potentiële Chinese investeerders nodig hadden om een beslissing te nemen. Een gegeven woord, zoals in het Westerse zakenleven, bleek er niet altijd een gegeven woord. Het beloofde geld liet op zich wachten of kwam gewoon niet. Ook de samenwerking met Zweedse overheden deed Saab veel tijd verliezen. Tijd die het merk niet had.
4. De verborgen agenda
Investeringen in Saab moesten door GM worden goedgekeurd, dat was contractueel bepaald. Alleen bleken intussen nieuwe mensen die goedkeuring te moeten geven dan diegenen die indertijd de verkoop van Saab goedkeurden. Bovendien had GM een verborgen agenda bij hun veto tegen potentiële Chinese investeringen in Saab. GM had in China namelijk zelf al een succesvolle dochter, en wilde liever geen concurrent voeden via een voormalig dochterbedrijf waar ze niets meer mee te maken had.
5. Persoonlijke belangen
Een klassieker. Victor Muller was als Saab-liefhebber te emotioneel betrokken bij het merk. Een kleine autofabriek als Spyker leiden met een productie van enkele tientallen of honderden wagens is iets anders dan een concern dat jaarlijks meer dan 100.000 exemplaren aan de man moet brengen.
Bovendien hoopte Muller met de aankoop van Saab zijn persoonlijk fortuin veilig te stellen: Saab in veilig water brengen, opnieuw met winst aanknopen en daarna terug verkopen. Terwijl Chinese partners, samen met de Zweedse toezichthouder, uiteindelijk enkel Saab uit de groep wilden lichten, en dus niet investeerden in de totale holding. Vanaf toen waren er tegengestelde belangen, persoonlijke versus die van het voortbestaan van Saab.
Saab over de kop – de nederlaag van Victor Muller, Maarten Van Der Pas & Robert Van Den Oever, Nieuw Amsterdam, 2012, ISBN: 9789046813058, 240 pagina’s.
In Saab over de Kop beschrijven twee Nederlandse reporters de laatste twee jaar van het Saab-tijdperk. Het Amerikaanse GM verkocht het Zweedse merk aan Spyker, een Nederlandse fabrikant van sportwagens, en diens topman Victor Muller. Het personeel van Saab onthaalde Muller als een held, maar de heropstart van de autofabriek werd zwaar onderschat. De perikelen die de ondergang van Saab inluiden, worden in het boek mooi beschreven. Het is een interessant, maar eerder zakelijk verslag. Al geeft het zakenlui veel inzicht over succesfactoren bij het uitbaten en (her)opstarten van een onderneming.
1. Cash is king
Toen GM zijn noodlijdende dochter Saab in de etalage zette, was het tegelijk ook bezig met de liquidatie ervan. Hierdoor lag de productie wekenlang stil. Die achterstand heeft Saab nooit kunnen inhalen. Van bij aanvang rolden er te weinig auto’s van de band, wat leidde tot een nijpend geldtekort om personeel en leveranciers tijdig te betalen. De doorstart van Saab bleek uiteindelijk een aanhoudende zoektocht naar kapitaal.
2. Size does matter
Toen Saab nog veilig onder de GM-paraplu zat, kon het terugvallen op een reeks schaalvoordelen, zoals het goedkoper inkopen van onderdelen. Die vielen bij de overname door een kleine speler als Spyker weg. Maar niet alleen qua kosten, maar ook qua perceptie begon Saab met een achterstand. Een mastodont als GM ontbeerde jarenlang de marketingvisie en –benadering voor een premium nichemerk zoals Saab dat was. Saab ging al jarenlang gebukt onder de perceptie van ‘een dure Opel’ te zijn.
3. Ieder zijn timing
Voor extra kapitaal ging Victor Muller aankloppen bij mogelijke partners in China. Hij mispakte zich echter grondig aan de tijd die potentiële Chinese investeerders nodig hadden om een beslissing te nemen. Een gegeven woord, zoals in het Westerse zakenleven, bleek er niet altijd een gegeven woord. Het beloofde geld liet op zich wachten of kwam gewoon niet. Ook de samenwerking met Zweedse overheden deed Saab veel tijd verliezen. Tijd die het merk niet had.
4. De verborgen agenda
Investeringen in Saab moesten door GM worden goedgekeurd, dat was contractueel bepaald. Alleen bleken intussen nieuwe mensen die goedkeuring te moeten geven dan diegenen die indertijd de verkoop van Saab goedkeurden. Bovendien had GM een verborgen agenda bij hun veto tegen potentiële Chinese investeringen in Saab. GM had in China namelijk zelf al een succesvolle dochter, en wilde liever geen concurrent voeden via een voormalig dochterbedrijf waar ze niets meer mee te maken had.
5. Persoonlijke belangen
Een klassieker. Victor Muller was als Saab-liefhebber te emotioneel betrokken bij het merk. Een kleine autofabriek als Spyker leiden met een productie van enkele tientallen of honderden wagens is iets anders dan een concern dat jaarlijks meer dan 100.000 exemplaren aan de man moet brengen.
Bovendien hoopte Muller met de aankoop van Saab zijn persoonlijk fortuin veilig te stellen: Saab in veilig water brengen, opnieuw met winst aanknopen en daarna terug verkopen. Terwijl Chinese partners, samen met de Zweedse toezichthouder, uiteindelijk enkel Saab uit de groep wilden lichten, en dus niet investeerden in de totale holding. Vanaf toen waren er tegengestelde belangen, persoonlijke versus die van het voortbestaan van Saab.
Saab over de kop – de nederlaag van Victor Muller, Maarten Van Der Pas & Robert Van Den Oever, Nieuw Amsterdam, 2012, ISBN: 9789046813058, 240 pagina’s.
